{"id":2593,"date":"2017-07-16T19:29:29","date_gmt":"2017-07-16T18:29:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.lionel-thevenard.com\/?p=2593"},"modified":"2024-12-17T23:53:23","modified_gmt":"2024-12-17T23:53:23","slug":"lencadrement-intermediaire-middle-management-pieges-et-enjeux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lionel-thevenard.fr\/?p=2593","title":{"rendered":"Coaching : L\u2019encadrement interm\u00e9diaire, Pi\u00e8ges et enjeux"},"content":{"rendered":"<p>Lorsqu\u2019un collaborateur se voit propos\u00e9 une promotion depuis une fonction op\u00e9rationnelle sans collaborateur vers \u201cmanager\u201d c\u2019est-\u00e0-dire vers une fonction d\u2019encadrement de collaborateurs en plus (ou non) de ses fonctions actuelles, il est rare que son attention soit attir\u00e9e vers les nouveaux enjeux port\u00e9s par sa nouvelle fonction. Les objectifs quantitatifs et\/ou qualitatifs sont dits. <em><strong>Les enjeux en tant que personne, rarement<\/strong><\/em>.<\/p>\n<p>La plupart des promus ont en t\u00eate les r\u00e9f\u00e9rences de ceux ou celles qui les ont encadr\u00e9s dans le pass\u00e9 ou les encadrent aujourd\u2019hui, souvent avec des id\u00e9es \u00e0 propos de ce qui leur a plu (ou non) dans la mani\u00e8re qu\u2019on eu ces personnes de le faire. Il s\u2019agit donc de faire comme (ou absolument pas comme) ces personnes \u201cr\u00e9f\u00e9rences\u201d.<\/p>\n<p>De plus, il est tr\u00e8s fr\u00e9quent que les personnes ayant obtenu leur promotion parfois tant d\u00e9sir\u00e9e et attendue h\u00e9siteront \u00e0 parler de leurs difficult\u00e9s \u00e0 faire face \u00e0 ces nouveaux enjeux souvent non anticip\u00e9s.<\/p>\n<p>Voici quelques enjeux \u00e0 la promotion dont il est peu question en entreprise ou en institution :<\/p>\n<ul>\n<li><strong><i>Grandir<\/i><i> :<\/i><\/strong>\n<ul>\n<li>Faire face \u00e0 des responsabilit\u00e9s nouvelles comme \u00e9valuer des collaborateurs, expliquer la strat\u00e9gie, attribuer des quotas \/ objectifs, mesurer leur atteinte, d\u00e9fendre son \u00e9quipe, recruter, licencier, \u2026<\/li>\n<li>Etre collaborateur, c\u2019est un m\u00e9tier, encadrer des collaborateurs, c\u2019est un 2\u00e8me m\u00e9tier. Etre la courroie de transmission entre la direction et les collaborateurs, c\u2019est un 3\u00e8me m\u00e9tier. Il est donc int\u00e9ressant d\u2019acqu\u00e9rir la souplesse de changement de position int\u00e9rieure.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong><i>Le pouvoir isole<\/i> :<\/strong>\n<ul>\n<li>L\u2019enjeu ici est de renoncer \u00e0 \u00eatre vu comme <strong><i>un pair<\/i> (un \u00e9gal)<\/strong> par ses anciens coll\u00e8gues mais dor\u00e9navant comme quelqu\u2019un \u00e0 qui on rend des comptes, qui \u00e9value, qui a un acc\u00e8s plus direct \u00e0 la direction, qui est susceptible d\u2019avoir plus d\u2019information, qui est <strong><i>mont\u00e9<\/i><\/strong> dans la hi\u00e9rarchie.<\/li>\n<li>Du coup, les <strong><i>positions relatives <\/i><\/strong>changent : un professeur n\u2019est pas camarade avec ses \u00e9l\u00e8ves, un parent n\u2019est pas copain avec son enfant, un directeur ou manager n\u2019est pas (plus) pair \/ coll\u00e8gue avec ses collaborateurs. La prise de d\u00e9cision isole.<\/li>\n<li>Par exemple, un des enjeux est de renoncer d\u2019obtenir des <span style=\"text-decoration: underline;\">signes de reconnaissance<\/span> de ses anciens coll\u00e8gues pour l\u2019obtention de sa nouvelle fonction.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong><i>Le syndrome du sandwich<\/i><i> :\u00a0<\/i><\/strong>\n<ul>\n<li>Le manager qui conserve ses anciennes fonctions op\u00e9rationnelles <strong><i>en plus<\/i><\/strong> d\u2019encadrer une \u00e9quipe est, dans sa fonction d\u2019encadrant, entre les personnes <i>qu\u2019elle <\/i>encadre et les personnes <i>qui<\/i> l\u2019encadrent.<\/li>\n<li>Ce tiraillement oblige \u00e0 des changements constants de posture int\u00e9rieure et demande de la souplesse.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019accompagnement propos\u00e9 va suivre une d\u00e9marche typiquement sur 10 ou 12 s\u00e9ances d\u2019une heure ou d\u2019une heure trente, \u00e9ventuellement renouvelable :<\/p>\n<p><strong>1. Exploration :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>quelles repr\u00e9sentations a la personne des enjeux qui l\u2019attendent dans ce nouveau r\u00f4le ?<\/li>\n<li>quelles perspectives positives (valorisantes) s\u2019attend t-elle \u00e0 rencontrer ?<\/li>\n<li>quelles perspectives n\u00e9gatives (confrontantes \/ inqui\u00e9tantes) s\u2019attend t-elle \u00e0 rencontrer ?<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>2. Identification :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>s\u2019imaginer (avec l\u2019aide de jeux de r\u00f4les) dans les situations du manager interm\u00e9diaire: je recrute, je licencie, je f\u00e9licite, je demande des comptes, \u2026<\/li>\n<li>identifier le v\u00e9cu et les dynamiques \u00e0 l\u2019oeuvre dans chacune de ces situations<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>3. R\u00e9solution :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Travail sur les options dans chaque situation en mobilisant \u201cl\u2019Adulte\u201d (terme d\u2019analyse transactionnelle d\u00e9signant la partie de l\u2019individu en relation avec la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019ici et maintenant)<\/li>\n<li>Identification des nouvelles comp\u00e9tences (savoir, savoir faire, savoir \u00eatre) utiles \u00e0 la personne dans ce nouveau r\u00f4le <i>en plus<\/i> de celles d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>4. Ancrage :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Formalisation des comp\u00e9tences dans la relation <strong>situation &#8211; probl\u00e8me &#8211; action &#8211; r\u00e9sultat<\/strong>.<\/li>\n<li>Entrainement \u00e0 l\u2019utilisation de diverses techniques relationnelles et manag\u00e9riales aidantes<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>5. Bilan :\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>V\u00e9rification \u00e0 post\u00e9riori<\/li>\n<li>Travail sur situations concr\u00e8tes<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Lorsqu\u2019un collaborateur se voit propos\u00e9 une promotion depuis une fonction op\u00e9rationnelle sans collaborateur vers \u201cmanager\u201d c\u2019est-\u00e0-dire vers une fonction d\u2019encadrement de collaborateurs en plus (ou non) de ses fonctions actuelles, il est rare que son attention soit attir\u00e9e vers les nouveaux enjeux port\u00e9s par sa nouvelle fonction. Les objectifs quantitatifs et\/ou qualitatifs sont dits. 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